∆ 天勤品牌咨询首席增长官 罗文琴
《化妆品报》首席观察员/特约专栏作者 罗文琴
何为产品经理
产品经理这一职位，最早出现在IT界。简而言之，产品经理是对某类(或某项）产品进行规划和管理的人员，具体职责包括产品的研发、制造、营销、渠道等工作全盘的统筹。由于APP的兴起和互联网各类应用产品的快速迭代，产品经理成为产品的全程管理人。除了常规意义上的产品开发，还要尽可能地为产品的整个生命周期负责。可以说，产品经理是一个全能ACE。在IT界，一直有一种说法：产品经理是离CEO最近的人。
众所周知，乔布斯是最伟大的产品经理，同样，小米的雷军也是一位极致的产品经理。成功的互联网企业创始人基本都是清一色的产品经理出身，他们或是技术超群的代码高手，或是深谙算法的流量专家，或是极具用户思维的研发大拿......
从品牌经理到产品经理
在智能手机兴起之前，源于宝洁的品牌经理制被本土化妆品企业奉为品牌经营法宝，以品牌经理为组织核心的市场部风靡一时。那个时代的化妆品经营正处于开疆拓土的发展红利期，广告投放、渠道分销成为打造品牌粗放却有效的必由之路。而近十年来，化妆品的销售渠道分化与迭代加剧，从传统的PC电商、移动电商、社交电商到兴趣电商，化妆品零售业态发展越来越朝着DTC的方向更迭，销售路径越来越短。比起品牌力，能直接打动消费者的明星品、爆品更能促成销售转化，产品成为销售转化重要抓手和竞争的重要内核。站在产品背后的产品经理则成为这一轮趋势中出道即当红的新兴稀缺职业。
这种进化也同时宣告了化妆品的经营，从最早的宝洁式的品牌经理时代转向以产品经理为中心的产品驱动时代。在传统的粗放型广告收效日渐式微，内容营销和社交媒介传播成为当下主流的背景下，消费者会通过对产品的原料、功效成分的了解来形成购买决策。产品功效与概念的结合，产品文化的丰富性和差异化决定了在内容营销中与消费者沟通与交互的深度和广度。而这一切的构建，优秀的产品经理扮演者非常关键的角色。
同时，在社交零售时代、直播带货时代新锐品牌不断涌现，ODM一站式服务成为供应链的竞争常态，产品经理这一原本属于品牌方的职位，开始走入了传统的代工工厂，在供应链品牌化的组织变革中，产品经理也日渐成为供应链企业销售的重要助推器。
品牌创始人=极致产品经理
纵观化妆品行业，但凡能够一直保持旺盛生长力的领跑企业，其掌舵人可以不是营销通才，但必须是一位优秀的产品经理。从始终执本土品牌牛耳的伽蓝郑春颖，艺术彩妆先行者玛丽黛佳的崔晓红、敢于与国际品牌在高端线上竞争的丸美孙怀庆......他们的个性及经营理念虽各有不同，但却有着一个共同的特质：都是极致甚至疯狂的产品经理。
一个持续创新的品牌，核心的点不在各种花哨的营销打法，而在于创始人是不是能够躬身入局，做一个比任何人都更懂产品的产品经理。在化妆品的经营苦旅中，存在着无数种变量，尽管营销和模式在品牌胜出的过程中至关重要，但卓越的产品力始终是品牌成功的不变基本面。如果产品本身的品质和优势不足，其他的优势再明显，也很难形成持久的竞争力。这也是为什么之前风行的品牌经理不香了，更多的企业把产品经理列为最重要的营销中场发动机。相比起做品牌的遥遥无期，倒不如先做几款爆品出来冲一下GMV更来得实在。抖音兴趣电商、快手直播电商等视频平台的兴起，加剧了产品的开发速度和开发效率。一时间，从品牌方到供应链，都围绕着产品经理完成了组织架构的升级迭代。
笔者曾经在杭州体育馆养生堂董事长钟睒睒的超大办公室里，看到他作为一个饮料界优秀产品经理的样品库：来自全世界各地的海量饮料瓶占据了办公桌后整整一面墙。在同很多品牌创始人的日常交流中，他们都有着同样的疑问：去哪里找他们眼中合格的产品经理？我给他们最终的答案都是：“想要找到满足他们需求的，或是替代他们自己的产品经理，理论上和现实中都是找不到的。”抛开知识结构和专业能力不谈，没有任何人会像品牌创始人一样，用尽全身心的爱和热忱来思考、琢磨产品，激情、热爱和一万个小时的定律，是一个合格产品经理的基本修炼。
创始人的产品经理化，是一个成功企业最重要的表征。一个不懂产品，或是一个没有极致产品经理特质的创始人是无法带领品牌用最快的速度、最短的距离在竞争中突围的。
授权第一、统筹第二
与IT界产品经理的能力有所不同，目前化妆品产品经理的功能更偏向于产品上市前的整体统筹工作，他们的日常工作包括对于整个产品从策划到上市的全程统筹工作。从产品的创意、包材的选择、打样到备案，全流程都需要产品经理来跟进与统筹。统筹能力是产品经理最重要的综合能力：与研发工师沟通配方、与上游供应链沟通包材工艺和工期，甚至需要与原料商沟通产品功能能否落地与原料创新。
这种综合统筹能力除了强密度沟通的要求外，还必须有足够的应变性。这对产品经理的知识储备、学习力，甚至企业的合理授权提出了要求。在与诺斯贝尔产品经理共同为品牌方落地新品开发的过程中，笔者深刻地感受到其产品经理优于其他ODM工厂的统筹能力：针对品牌提出的调整意见，快速提出合理的的解决方案，比如说如果是因为产品整体价格的问题，他们会现场根据客户的预算提出从包材材质、纸盒结构、原料甚至配方的替代解决方案。在这一过程中并未出现需要向高层汇报与另行内部沟通的障碍，由此可见其内部对产品经理的授权及完善的内部管理机制。
一家优秀的ODM厂与小厂的区别除了厂房、设备和研发能力，更直观地体现在产品经理在服务客户的效率上，高效反馈与执行的背后，就是一家企业良好的管理生态。当供应链的硬件竞争逐渐趋于同质化时，以产品经理为核心的软性竞争力成为持续为客户提供价值的驱动力。一位优秀的产品经理，需要足够的决策授权来激发他的思考效率与统筹效率。
供应链产品经理的销售前置
在供应链品牌化的过程中，产品经理对于销售辅助的功能日益明显。关于这一点，芭薇股份市场部总监杨红华表示：“目前芭薇的销售模式，可以总结为“芭薇靠谱铁三角”，即产品经理、研发工程师、销售人员三个固定组合出去见客户，产品经理负责提案，研发工程师负责沟通技术及配方落地，销售人员负责统筹与跟单。每个产品经理负责至少十多个客户，很多客户的产品提案要求得都比较急，如果不能及时满足要求，订单可能就被其他工厂抢走了。我们的产品经理工作强度比较大，有时候需要出差当天飞机来回，人肉送打样和提案。所以我们的小伙伴们全都是能加班的90后。”
在消费端，内容营销已经成为最有效的广告形态，产品即媒介，这种C端的需求演变直接加剧了供应链之间的竞争。客户对工厂提供的增值服务要求日益增高，除了能够提供高品质的产品外，对于产品的卖点、成分的差异化日益增强，甚至希望产品在生产出来的时候自带背书。而这一切的服务均需要产品经理来承接落地。在一些大规模的工厂，市场部就相当于内部的一个广告公司。一些初创的中小品牌，都选择将产品策划的工作转由工厂来完成。在所有附加服务里，工厂产品经理的前置销售功能成为最被品牌方看重的增值服务。产品概念的提案成为工厂赢得客户的第一步、而原料的创新以及研发的落地则成为锁客的第二步。在供应链品牌化的竞争中，产品经理的能力比拼已经成为各家工厂的竞争力的核心所在。
品牌方产品经理：空心化和背锅侠
在产品经理大热之前，化妆品行业市场部的品牌经理承担了产品开发的主要工作。到了社交零售时代，产品更新换代的速度越来越快，化妆品产业链的分工也越来越细，大部分的品牌方将产品生产和开发的任务转到OEM工厂的身上。产能过剩导致供应链的竞争加剧。在ODM的一站式服务的眷养下，品牌方内部的产品经理开始越来越依赖代工厂、甚至依赖原料方来完成他们的产品开发计划。从产品配方、生产、包材到原料，甚至品牌背书，都需要由供应链来为他们提供。而他们的日常工作，则转向了筛选和对接供应链，这种转化使得品牌方的产品经理的专业能力日趋空心化。
同时，品牌方产品经理会更多地参与到产品运营与营销的工作中，需要对开发产品的生命周期进行维护与推广。尤其是在电商渠道，一款基于深度用户洞察、竞品析、适应平台的规则和打法的产品能够帮助整个品牌在炽烈的竞争中突围。反之，如果缺乏足够全面的产品开发思维，也有可能无功而返。这种情形下，产品经理也分分钟会沦为新品推广不利的背锅侠。
我们需要怎样的产品经理？
1、落地，再落地
落地能力是一个初级产品经理的基本技能，除了要能够从概念和创意层面有足够的卖点外，更重要的是能够将概念落实，完成批量生产。产品经理的落地能力，需要其对包材、研发配方和原料都非常熟悉。从概念到真正的产品，这中间的落地执行才是一个合格产品经理的能力所在。
2、懂产品，更懂营销
每一款产品的上市，都承载着企业沉重的销售指标。所以在进行产品开发组织时，从营销端进行反向思考是产品开发的第一步。所以相比起产品层面的能力而言，对于C端的敏锐度和对营销渠道的认知，无疑是产品经理知识结构中最重要，也是最难于积累的部分。这种能力的积累与提升需要产品经理具备足够的用户思维、对数据的分析及处理能力、对化妆品各个渠道和营销平台的熟识。每一款产品的开发，都需要满足用户的显性或潜在需求，并运用合适的营销工具来实现从需求到销售的转化。基于营销思考上的产品开发才是真正有效的产品开发。
3、终身学习，宽度与深度
目前企业在寻找产品经理时，会将经验作为重要的选择指标。但比起经验，思维的纵深度和表达能力才是一个产品经理从优秀到卓越的重要指标。审美能力、文字表达能力、对化妆品行业的深入了解是一个产品经理从优秀到卓越必备的能力修炼。
鉴于产品经理所要求的能力宽度和专业纵深度，使得这一职业 长期处于“有人但无人才”的状况。不止供应链，就连众多市场部成熟的品牌方都长期处于产品经理稀缺的困境。究其原因，无论是从先天的从业数量与质量都处于供需倒挂的困境，职业教育体系不完善、缺乏职业标准、企业本身不具备培养产品经理的生态等因素都导致优秀产品经理长期缺失。
4、培养优秀的产品经理，从管培生开始
产品经理是近年来新兴的职业，供需不平衡的矛盾将长期存在，为什么宝洁和麦肯锡一直是优秀人才的输出地，关键点就在于其有着独有的新人选拔与培养体制、知识库及方法论：宝洁的管培生几乎网罗了985高校最优秀的应届毕业生，而麦肯锡则选用长青藤最优秀的MBA作为新员工入门资格。通过企业独有的知识库和科学的方法论，这些优质的毕业生能在快速熟悉岗位职能的同时，为企业带来全新活力。
从两个世界顶尖企业的发展路径，可以总结出培养产品经理的基本公式：良好的苗子+系统的方法论。产品经理培训的方法论即：建立适合企业自身生态的产品开发管理体系，包括流程管理，开发与落地周期、与自身品牌定位相关联的产品文化或核心成分等。这些体系能够保持企业产品开发的效率和建立标准化管理模式。良好的苗子则需要企业能摒弃过于现实的用人观，敢于选拔优秀的应届生，在人力资源管理上建立产品经理进阶的规划，以确保在培养人才的同时能够留住人才。好的企业生态能够确保开发的有效和有序性，最大程度地降低产品开发过于依赖某个个体。这也是宝洁的人才一直在流动，而他们的管理体系始终保持正常运转的原因。
可以说，与招聘一个优秀的产品经理相比，建立一套培育产品经理的机制、形成符合企业不同阶段发展需求的产品开发体系更为重要。生态比个体更能形成企业和品牌的竞争力。
尽管本土化妆品在近十年来已经开始在各种维度上与国际品牌进行正面比拼，快速崛起的众多新锐国货也在某些品类上取得了前所未有的成功，但在更多的细分领域，外资品牌依然占据着主导地位，在一部分消费者的心智中，崇洋媚外的消费意识也还根深蒂固。在新的一轮battle中，本土化妆品要真正地比肩外资品牌，产品经理将成为新的主玫手，国货产品经理强，则中国化妆品强。新一代本土品牌产品经理的成长将承担这场持久战中的战略支点。